創(chuàng)業(yè)公司的模式類型哪三類，創(chuàng)業(yè)公司形式
本篇文章給大家談?wù)剟?chuàng)業(yè)公司的模式類型哪三類，以及創(chuàng)業(yè)公司形式對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享創(chuàng)業(yè)公司的模式類型哪三類的知識，其中也會對創(chuàng)業(yè)公司形式進行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開始吧！
1、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司的四種主要戰(zhàn)略？
德魯克認為具體的創(chuàng)新戰(zhàn)略有以下四種：
第一種創(chuàng)新戰(zhàn)略叫“孤注一擲”。采用這種戰(zhàn)略的目的是建立一個新產(chǎn)業(yè)或新市場并且獲取永久性的領(lǐng)導地位。相比其他的戰(zhàn)略，“孤注一擲”戰(zhàn)略強調(diào)的是企業(yè)家首先發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)新機遇，聚集巨大的資源開拓出新的產(chǎn)業(yè)或市場并能夠占據(jù)了持久性的領(lǐng)導地位。達到這一目標成功概率低，風險極大，所需的資源巨大，對執(zhí)行該戰(zhàn)略的企業(yè)家而言只有一次機會，一旦失敗就前功盡棄，如果成功就會獲得巨大的商業(yè)回報和社會價值。正因為這些特點，該戰(zhàn)略被命名為“孤注一擲”戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略需要企業(yè)家的深思熟慮和對實施規(guī)劃的精密計算和持續(xù)投入巨大的資源。德魯克舉了王安電腦、梅奧兄弟創(chuàng)建梅奧診所、洪堡建立柏林大學等案例說明“孤注一擲”戰(zhàn)略在企業(yè)和公共服務(wù)機構(gòu)中都有應(yīng)用。全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭基本都是這樣的企業(yè)。但“孤注一擲”戰(zhàn)略的的特點決定了它是風險最大、收益最大，同時失敗率最高的創(chuàng)新戰(zhàn)略。
德魯克提出的第二種創(chuàng)新戰(zhàn)略叫“攻其軟肋”，分別包括“創(chuàng)造性模仿”和“企業(yè)家柔道”。實施“創(chuàng)造性模仿”的企業(yè)本身并不是做純粹創(chuàng)新的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，而是觀察、等待市場上出現(xiàn)了一種創(chuàng)新的產(chǎn)品后，根據(jù)自身的優(yōu)勢或資源，在原有創(chuàng)新產(chǎn)品基礎(chǔ)上進行改進或優(yōu)化，進而獲得新市場的領(lǐng)導地位。德魯克認為，實施“創(chuàng)新性模仿”的前提是需要一個快速成長的市場。優(yōu)秀的創(chuàng)造性模仿者并不是靠從最先推出新產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新者手中搶走顧客而贏得成功的，而是要服務(wù)于那些創(chuàng)新先驅(qū)者創(chuàng)造的，但沒有提供合適服務(wù)的市場。創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略是要滿足一個業(yè)已存在的需求，而不是創(chuàng)造一個需求?！皠?chuàng)新性模仿”是非常普遍的創(chuàng)新戰(zhàn)略，在我國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展過程中就存在大量“創(chuàng)新性模仿”的產(chǎn)品和企業(yè)。
“攻其軟肋”戰(zhàn)略中的另一個戰(zhàn)略強調(diào)的是企業(yè)和人一樣，在運營過程中存在一些難以改正的壞習慣，這些壞習慣會給競爭對手可乘之機。競爭者有效利用這種對手的壞習慣，針對性的開發(fā)產(chǎn)品、開拓市場，能夠有效的戰(zhàn)勝對手獲得市場的領(lǐng)導策略。德魯克把這一一種針對市場領(lǐng)導者弱點的戰(zhàn)略稱為“企業(yè)家柔道”?！捌髽I(yè)家柔道”其實是一種市場競爭戰(zhàn)略，不僅運用于新行業(yè)的建立、新市場開發(fā)。在存量市場競爭中也可以經(jīng)?？吹健捌髽I(yè)家柔道戰(zhàn)略”。德魯克想強調(diào)的是“企業(yè)家柔道”同樣適用于創(chuàng)新市場的戰(zhàn)略。特別是在創(chuàng)新的行業(yè)、市場中，存在比你實力更強的競爭企業(yè)的時候，“企業(yè)家柔道”戰(zhàn)略會特別的重要。
第三種戰(zhàn)略叫“生態(tài)利基”，是指發(fā)現(xiàn)并占據(jù)一個新出現(xiàn)的“利基市場”的領(lǐng)導地位?！袄袌觥笔侵改切┚哂休^大市場規(guī)模的產(chǎn)品、服務(wù)中的特定的產(chǎn)品功能或技術(shù)服務(wù)市場?！袄袌觥彪m小但確實是其所在的產(chǎn)品、服務(wù)市場中不可或缺的一環(huán)。占據(jù)這一環(huán)節(jié)領(lǐng)導地位的企業(yè)能夠穩(wěn)定獲得穩(wěn)定的利潤，同時由于市場較小，也不容易受到外部競爭。像汽車產(chǎn)業(yè)中很多關(guān)鍵零部件都有領(lǐng)導地位的企業(yè)專門生產(chǎn)，提供給汽車品牌商組裝。服務(wù)業(yè)中也大量存在這樣的現(xiàn)象“利基市場”的領(lǐng)導企業(yè)?！吧鷳B(tài)利基”戰(zhàn)略特別適合具有專業(yè)技術(shù)、知識、服務(wù)能力的小型機構(gòu)采用，在新機會、新產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中占據(jù)一個相對穩(wěn)定的產(chǎn)品、服務(wù)生態(tài)位。有句老話叫“別人都在淘金，我給淘金者賣水”講的是類似的道理。
德魯克講的第四個戰(zhàn)略叫“改變產(chǎn)品、市場或一個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征”，乍一看最不像一個戰(zhàn)略，但其含義就是根據(jù)市場需求、客戶價值關(guān)注點等方面對產(chǎn)品定價、價值主張、產(chǎn)品、服務(wù)解決方案進行優(yōu)化或者變革。德魯克舉了吉列低價賣剃須刀，靠剃須刀片賺錢的經(jīng)典案例。相比較前三種較宏觀的創(chuàng)新戰(zhàn)略，“改變產(chǎn)品、市場或一個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征”戰(zhàn)略聚焦于用戶價值和市場需求層面，可操作性極強，是商業(yè)中運用的最為普遍的戰(zhàn)略。我們可以看到大量商業(yè)案例和商業(yè)模式創(chuàng)新的思路源于這一戰(zhàn)略。例如，小米系的數(shù)碼產(chǎn)品主打的“優(yōu)質(zhì)低價”定位就是這一思路的體現(xiàn)。
德魯克提出的四種創(chuàng)新戰(zhàn)略，彼此不是互相排斥，而且并不總是界限分明的。同一個企業(yè)家往往會把其中的兩個戰(zhàn)略，有時甚至三個戰(zhàn)略的元素整合在一個戰(zhàn)略中。每一個企業(yè)要根據(jù)創(chuàng)新機遇的特點、自身的資源和現(xiàn)實情況制訂適合自身的戰(zhàn)略方案。但是需要強調(diào)的是，德魯克的創(chuàng)新戰(zhàn)略的目標是企業(yè)實現(xiàn)所在行業(yè)或市場的領(lǐng)導地位。上述四種戰(zhàn)略都是為實現(xiàn)這一目標而設(shè)計的。德魯克強調(diào)的企業(yè)創(chuàng)新需要企業(yè)家的深思熟慮就包含對于終局的提前預(yù)估、對于市場領(lǐng)導地位的謀劃和以此出發(fā)制訂可行的戰(zhàn)略方案。
創(chuàng)業(yè)公司最大的戰(zhàn)略難道不是抓住一個產(chǎn)品點往死里錘，直到這個產(chǎn)品點有跳板的價值和支撐杠桿的能力。
初創(chuàng)公司最大的使命肯定是找到一個夯實的產(chǎn)品點，并竭盡全力在這個產(chǎn)品點上扎下深根如果做不到靠這個產(chǎn)品點崛起那創(chuàng)業(yè)公司必然死路一條，什么戰(zhàn)略也沒有意義，大餅畫多了，自己也不信。
只有靠特定的產(chǎn)品基點站穩(wěn)腳跟，才有可能有布局的可能
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